Удивляющий брендинг
Стратегия номер один построения успешного бренда в современном мире
Изначально классической идеей бренда была его предсказуемость. Первое поколение брендов создавалось как часть индустриализации. Подразумевалось, что бренды должны всегда повторяться, а также постоянно нести предсказуемость в названии, товарных знаках, характеристиках продукта, преимуществах услуги или впечатлении от использования и обеспечить клиенту/пользователю уверенность в том, что он или она получит то, что ожидает. Каждый раз должно было быть так, как и в прошлый раз. Предсказуемость была свойственна не только продуктам, но и услугам.
Все это было крайне важно в условиях общества, которое находилось в состоянии перехода от преимущественно ручного производства к индустриализации. Идея абсолютной прогнозируемости и надежности была основной причиной для клиента запомнить товарный знак и именно предсказуемость была наиболее важной чертой любого товарного бренда или сервисной марки. Теперь предсказуемость воспринимается как основная характеристика известных брендов и является чем-то более или менее разумеющимся. Да, это ценно, но не так уж нас и впечатляет. Так, например, мы все уже знаем, что, благодаря серьезной конкуренции в большинстве категорий товаров и услуг, ненадежные продукты или услуги обязательно проявят себя с негативной стороны и проиграют. Более того, доступность обзоров активных пользователей в Интернете еще более убеждает нас в том, что если качество услуги или товара не поддерживается постоянно на должном уровне, об этом сразу же становится известно большинству потребителей через Интернет.
По-новому выглядят современные бренды. Они стали многомерными и теперь несут, помимо функциональной нагрузки, еще и социальный, индивидуально-ментальный и духовный смысл, а также нацеленность на результат.
Сегодня главное в бренде — эффект неожиданности
Впервые официально появившись более ста лет назад — с наступлением эпохи индустриализации, сейчас бренды коренным образом изменили свою природу и роль в нашем обществе, становясь, тем, что я назвал Реляционными брендами — поддерживающими не только функциональную передачу материальных предсказуемых преимуществ и особенностей.
Теперь бренды строятся на восприятии и впечатлениях, и брендинг может быть определен как управление восприятием и впечатлениями в умах людей. И мы стали обращать внимание на другие стороны бренда: он должен давать нам нечто новое, актуальное, ассоциироваться с будущим и заставлять нас чувствовать себя подкованными и идущими в ногу со временем. Мы хотим, чтобы бренд предлагал нам вещи, которые станут нашими новыми фаворитами, продукты или услуги, которые мы с гордостью сможем демонстрировать окружающим. Бренд должен быть лидером в своей категории, что даст нам большую уверенность в продукции и услугах, которые он представляет, независимо от того, всегда ли это соответствует действительности. Некоторые бренды (такие как Apple и GoPro), имеющие репутацию инновационных, далеко не всегда первыми предоставляют технологию как таковую, зато они делают ставку на впечатления пользователей. Еще лучше, если мы можем отождествить себя с брендом и, возможно, ощутить, что бренд «всегда читает мои мысли», будучи на шаг впереди меня, или в любой другой форме позволяет мне чувствовать себя особенным и важным клиентом.
Мы стараемся найти не просто новые дифференцированные впечатления, а индивидуальные особенности самого бренда. Это может быть что угодно — от воссоздания чувства ностальгии, восприятия бренда как классики до трендовой марки, конкурирующей с первыми в своей категории.
Клиенты изначально предъявляют больше требований к брендам, имеющим репутацию топовых, ожидая от них не только заявленные материальные качества, но и индивидуальность. Брендинг очень похож на дружбу, а способность удивить всегда была способом поддержания интереса у разных сторон в дружеских отношениях. Это становится самой сложной задачей для сильных брендов, ведь, как и в любых других отношениях, нам нравится, когда нас приятно удивляют, и эффект неожиданности делает нас более лояльными. А когда мы становимся более лояльными к брендам, окружающие нас люди, друзья и семья замечают это и также поддаются влиянию. Даже фактически не упоминая название марки в наших беседах, мы становимся важными промоутерами этих брендов уже только потому, что пользуемся их услугами и продуктами.
Когда наши любимые бренды превосходят наши ожидания с помощью СЮРПРИЗОВ, мы заинтересовываемся еще больше, и наш интерес и лояльность к бренду увеличиваются. На самом деле один из тех немногих моментов, который делает нас верными бренду снова и снова, — это впечатление от чего-то неожиданного. Как правило, провал или исчезновение бренда (и компании) с рынка вызваны отсутствием положительных сюрпризов в течение долгого времени. Сюрпризы становятся наркотиком для нас, выбросом чего-то нового и особенного, без чего мы уже не можем. И когда промежуток между такими сюрпризами становится все длиннее и длиннее, мы постепенно начинаем терять интерес. Вот почему бренды, которые оказываются не в состоянии обеспечивать такие выбросы, начинают испытывать трудные времена. Особенно те из них, которые уже приучили своих пользователей/клиентов к ожиданию удивительных инноваций.
Взгляните на Google — бренд, который постоянно находится в состоянии роста и всегда удивляет нас чем-то новым. Это готовые идеи вроде Google Glasses, или автомобилей без водителя, или оригинальные исследования и новаторство Рэя Курвейла. Не говоря уже обо всех приобретенных стартапах, которые также преподносят сюрпризы, хотя и находятся в рамках общей бизнес-стратегии развития цифрового мира, интернета и мобильного бизнеса, как, например, Android, Uber, Waze, Nest и др. Google постоянно удивляет, и даже их логотип постоянно меняется. А это то, чего классический, т. н. Транзакционный, бренд вообще никогда не будет делать.
Другая сторона Сюрприза
Сюрприз в виде новых положительных и инновационных впечатлений является одним из двух важных аспектов всех Реляционных Брендов — брендов, успешных в новой, цифровой эре. Другим аспектом является то, что многие бренды на самом деле постоянно изменяются по ходу своего развития и становятся не такими, какими они изначально задумывались. Это изменение может происходить изнутри, то есть люди, управляющие брендом, могут сознательно реидентифицировать бренд и внести такие изменения, что бренд будет восприниматься как нечто отличное от того, чем он был ранее. Это новое восприятие бренда затем постепенно укрепляется в сознании многих людей за пределами организации. По отношению к стартапам такое изменение бизнеса и идеи бренда называется разворотом (pivoting) и обычно становится результатом получения новой и более поздней информации о пользовательских восприятиях и предпочтениях. Бета-тестирование первой версии продукта, как правило, имеет обратную связь от клиента/пользователя, что приводит к изменению продукта. Иногда эти метаморфозы очень серьезны и фундаментальны. Особенно когда оказывается, что продукт, созданный основателями стартапа, совсем не тот, который потребители хотят на самом деле.
Изменение стратегии бренда может быть более или менее резким. Оно может привести к созданию совершенно другой или просто слегка отличающейся марки, может быть изменением в восприятии, вызванным трансформацией продукции или услуг или переориентацией на новые категории или сегменты рынка. Или просто изменением в общем восприятии, призванным стать фактором, меняющим мышление людей, без особого влияния материальной составляющей.
Если вы посмотрите на самые успешные бренды, скажем, за последние 15 лет, такие как Facebook, Google, Apple, Starbucks и т. д., все они изначально были неожиданными с точки зрения брендинга. Может быть, это характерно для бизнеса в целом при внедрении нового бренда? Однако некоторые новые бренды следуют только существующим тенденциям. Что в любом случае является верным для брендинга, так это то, что самые большие успехи неожиданны. Так как же вы можете спланировать Сюрприз для вашего бренда?
Начало новой бизнес-стратегии на основе бренда
На самом деле старая бизнес-стратегия не вписывается в сценарий, в котором она готова исключать и отрицать то, что может произойти по мере развития, вместо того чтобы открыться и принять новые возможности. Создается ощущение, что классическая стратегия бизнеса противоречит концепции стратегии, которую мы только что рассмотрели, из-за содержащейся в ней неопределенности.
В свете парадигмы индустриализации неопределенность была действительно неприемлема. Создание машины было достаточно сложной задачей и надо было заранее решить, что именно она должна производить и каким образом. Да, были приемлемы незначительные последующие корректировки, однако не настолько серьезные, как если бы, например, мы вдруг узнали, что должны были производить совершенно другой продукт. Старый индустриальный мир никогда не был гибким по отношению к спросу или к предпочтениям клиентов и пользователей. Если же такое изменение все же было необходимо совершить, это считалось полным провалом стратегии. Классический подход к бизнес-стратегии — такой ее запуск и исполнение, как будто вы изначально знаете, что вы правы во всех ваших предположениях. И если эти предположения неверны, вам необходимо прекратить исполнение текущей стратегии и протестировать новую, что считается проигрышем. На самом деле разработчики ненавидели это. Они были похожи на ребенка, который пытается вставить кусочек в пазл, и если тот не соответствует, то он снова пытается вставить его туда силой. Вот почему в индустриальной парадигме мы видели множество примеров того отчаяния, когда компании пытались снова и снова изменить восприятие клиентов и пользователей и доказать, что технология является правильной, повторяя одни и те же ошибки, как будто новая попытка могла вдруг их исправить. Конечно, сейчас уже в большинстве отраслей разработчики согласились с тем фактом, что если пользователям и клиентам не нравится то, что производится, продукт должен быть изменен. Производство должно быть гибкими и следовать потребностям рынка. Однако принципиально классическая бизнес-стратегия как концепт не изменилась и по-прежнему является очень негибкой по своей сути.
Новый взгляд на бизнес-стратегию должен рассматривать ее как своего рода живую, развивающуюся, задокументированную научную гипотезу, — что-то, что изначально предполагает изменения. Затем она должна быть применима к реальной жизни как бета-версия с реальными клиентами и пользователями для испытания, коррекции и внесения изменений. После чего остается найти способ для вывода этой стратегии на рынок, постоянно улучшая ее, в том числе добавляя эффект сюрприза по мере развития бренда.
Новый тип бизнес-стратегии играет несколько важных ролей в создании бизнеса.
1. Первая роль — внедрение новой стратегии в сознание небольшого числа представителей выбранного класса прогнозируемых потенциальных клиентов/пользователей и последующее наблюдение, в том числе отслеживание слабых сигналов в пользовательском опыте и поведении. Этот вид исследования называется Бизнес-Этнография, вся глубина которого заключена в том факте, что оно не зависит от вашего желания видеть реальность такой, какой вы хотите, чтобы она была. Скорее всего, такое исследование выдаст результаты, которые будут удивительными и неожиданными.
2. Вторая роль новой бизнес-стратегии — сама стратегия, т. е. определение отличной, увлекательной, новой, но практичной идеи, будь то продукт или услуга. В качестве входных данных вы, очевидно, будете использовать ваши собственные творческие идеи о том, как изменить и сделать лучше то, что вы уже имели в виду, когда начинали. Теперь вы включаете идеи и нюансы функциональности, практичности, взаимодействия и т. п. выявленные в результате бизнес-этнографии на шаге № 1. Затем выясняется, какие ресурсы потребуются, и какой ценой это может быть сделано, и т. д. Теперь, так как это только гипотетическая идея которая, вероятно, будет изменяться, она может позволить себе быть более смелой, отличной от других и удивляющей. Итак, уже на этом этапе мы имеем возможность добавить что-то неожиданное. Тем не менее это должно иметь отношение к большинству сигналов и моделей мышления и поведения, которые выражают пользователи/клиенты.
3. Третья роль заключается в тестовом запуске продукта или услуги и сборе всех впечатлений пользователей/клиентов от покупки и использования. Включая не ориентированный на конкретный продукт вопрос: «Рекомендовали бы Вы это Вашему другу?» Здесь вы изменяете свою бизнес-стратегию так, чтобы она соответствовала наиболее важным ожиданиям клиентов/ пользователей. Вы можете добавить некоторые идеи или сферы применения продукта или услуги, которые не являются основными, но будут необычными и, следовательно, неожиданными, но по-прежнему актуальными для тех, кто в этом нуждается.
4. Четвертая роль новой бизнес-стратегии — постоянное поддержание бизнес-проекта, включая субстратегии по установлению контакта с потенциальными клиентами (здесь также необходимо провести корректировку и тестирование, принять во внимание потенциальных клиентов, которых вы не учли ранее). Помимо тестовых каналов, сообщений и предложений, вы также создаете программу сюрпризов, которая может включать новые продукты, особенности, технологии, способы использования, рынки, приложения, комбинации с другими продуктами и брендами и т. д. Все это является задачей для CSO — Chief Surprise Officer (Директора по сюрпризам, аналогия с СЕО).
Интеграция стратегии бренда и бизнес-стратегии
Рассматривайте стратегию бренда как неотъемлемую часть бизнес-стратегии и используйте результаты бизнес-стратегии по мере развития вашего бренда. Частью стратегии бренда является управление восприятием и впечатлениями в умах людей. Это означает, что бренд всегда будет взаимодействовать с процессами разработки продукта, продаж и маркетинговых мероприятий, а также с восприятием клиентов.
Томас Гэд
Основатель консалтинговой компании Brandflight с офисами в Стокгольме, Лондоне, Гамбурге, Париже, Москве и Пало Альто; стратегический консультант и коуч всемирно известных IT-стартапов, в т. ч. Skype, Spotify, XING, Astaro/Sophos и Auction Mobility.
Разработал брендинг городов для Стокгольма, Тбилиси, Санкт-Петербурга.
Консультировал Министерство иностранных дел Швеции при подготовке к нескольким Всемирным выставкам (EXPO).
Более 17 лет руководил ведущим мировым рекламным агенством Grey Advertising.
Преподает в ведущих бизнес-школах мира включая EDHEC (Франция), London Business School (Великобритания), HSBA (Германия), Stanford & Berkley (США).
Список клиентов насчитывает десятки успешнейших компаний, включая IBM, Breitling, Airbus, Raiffeisen Bank, Coca-Cola, HP, Procter&Gamble и др.