Финансы под контролем

О роли владельца компании в управлении ее финансами

Большинство владельцев малого и среднего бизнеса держат решение финансовых вопросов в собственных руках. Безусловно, контроль финансов важен, однако у этого подхода есть и обратная сторона. Если высший руководитель оставил за собой право решения финансовых вопросов, то он никогда не сможет выйти из операционной деятельности, а потому оказывается в ловушке.

Наверняка многим знакома ситуация, когда рабочий день руководителя начинается со стопки счетов или подготовленных списков счетов на оплату. Первые годы деятельности в качестве владельца и директора компании моя жизнь была такой же. Каждый рабочий день, как «день сурка», начинался с одобрения расходов и бесконечного общения с руководителями и сотрудниками, которое было необходимо для выяснения, насколько приоритетным является тот или иной расход.

Когда занимаешься этим, возникает иллюзия, что делаешь что-то очень важное, физически ощущаешь власть и контроль. Но такая практика создает серьезное препятствие в работе высшего руководителя.

Чтобы принять верное решение о том, что оплачивать, нужно понимать нюансы деятельности. Покупать новый компьютер или достаточно расширить память? Нужна ли именно эта краска на производства, или подойдет что-то по-дешевле? Насколько важно оплатить счета именно этому поставщику в первую очередь?

Руководителю приходится бесконечно разбираться с самыми разными нюансами, выяснять множество оперативных вопросов. В любом случае специалист в интернет-продвижении будет лучше понимать, что в первую очередь нужно оплатить для раскрутки сайта. Руководитель ремонтного участка все равно лучше разберется, какие запчасти закупить прежде всего.

Если владелец будет пытаться разбираться в каждом расходе и одобрять счета, он будет гарантировано совершать ошибки, и что еще хуже — перегрузит себя оперативными вопросами и не сможет делать свою работу — фокусироваться на стратегических аспектах.

Решение проблемы

Чтобы справиться с этим, владелец бизнеса должен, во‑первых, задать точные правила, как должны распределяться денежные поступления. Во-вторых, он должен передать функции по одобрению счетов в рамках этих правил совету руководителей департаментов. Именно они отлично знают текущие приоритеты деятельности и могут разумно распоряжаться деньгами. Хорошие правила уберегут их от серьезных ошибок.

В моих компаниях уже больше десяти лет еженедельно такой совет по определенному регламенту проводит финансовое планирование и распределяет поступившие средства так, чтобы планы деятельности всех департаментов были обеспечены необходимыми ресурсами.

Конечно, владельцу придется сначала разработать сами правила. Вот, например, некоторые из наиболее важных:

1. Распределяются только деньги, которые физически поступили в компанию за неделю. Расходы одобряются советом, только если в соответствии с политикой на это есть деньги: поступившие за неделю или ранее отложенные.

2. В торговых компаниях часть дохода возвращается в фонд оборотных средств, из которого оплачивается только приобретение товара. Разница между поступившим за неделю доходом и возвратом в оборотные средства составляет маржинальную прибыль.

3. Определенный процент (в разных бизнесах обычно 3–10% от маржинальной прибыли) поступивших средств сразу отчисляется владельцу в виде дивидендов, и определенный процент идет в резервы, которыми распоряжается владелец. Эти проценты отчисляются независимо от размера дохода и состояния дел, они являются обязательным расходом, таким же, как налоги с оборота или НДС.

4. Определенный процент (обычно это 20–50% маржинальной прибыли в зависимости от вида деятельности компании) идет на заработную плату, бонусы, отпускные и все виды налогов, связанные с выплатами персоналу.

5. Остальные средства распределяются советом руководителей департаментов так, чтобы покрыть все расходы компании, включая накладные, налоги и развитие. При этом никто не имеет права обещать кому бы то ни было оплату или получать что-либо в кредит, если это не было предварительно одобрено советом руководителей.

После утверждения этих правил владельцу остается следить в основном за тем, чтобы такая модель распределения соблюдалась. Решения о том, каким расходам отдать приоритет, определяют сами руководители департаментов. На еженедельном совете они сначала согласовывают планы деятельности по своим департаментам — это дает им понимание приоритетов в деятельности и общий план. Имея на руках планы и приоритеты, они рассматривают все счета и одобряют те, которые являются приоритетными и которые можно оплатить имеющимися средствами.

Благодаря этому владелец компании может быть уверен, что:

• компания не тратит больше ее реального дохода;
• владелец получает дивиденды еженедельно — можно сказать, что компания имеет точно запланированный размер прибыли;
• создаются резервы на случай возникновения каких-то проблем;
• руководители департаментов в борьбе за ресурсы вынуждены доказывать необходимость тех или иных расходов друг другу, что мотивирует их к поиску оптимальных решений;
• руководители, скорее всего, впервые, начинают понимать, какой уровень дохода необходим для жизнедеятельности компании, и включаются в работу по увеличению дохода.

Чтобы любой руководитель или рядовой сотрудник мог действительно хорошо управлять своей областью, ему необходимо иметь возможность распоряжаться ресурсами и привлекать необходимые ресурсы. По сути такое финансовое планирование позволяет передать руководителям ответственность за расходы и за уровень дохода, а владельцу — выйти из оперативного управления и заняться развитием.

Как раз недавно я написал новую книгу «Финансовое планирование. Искусство создавать доход». Эта книга о том, как управлять финансами в бизнесе, и не просто управлять вручную, а создать эффективную и безопасную систему управления финансами, благодаря которой финансы навсегда перестанут быть головной болью руководителей. Есть много книг о финансах, но разобраться в них совсем непросто, большинство из них просто не предназначено для использования на практике. Рекомендуется к прочтению владельцам, директорам, топ-менеджерам и руководителям компаний.

Если человек некомпетентен, он не может понять, в чем на самом деле заключается источник его проблем. Поэтому он концентрирует свое внимание на какой-то выдуманной причине, что конечно, не помогает решить проблему. Настоящий профессионал очень точно знает, что относится к его обязанностям и что является результатом его работы.