USD/KZT 361.94  -7.42
EUR/KZT 423.25  -8.05
 KAZAKHSTAN  №2, 2016 год
 ЭКСПЕРТ. Как нам взрастить лидеров
АРХИВ
Как нам взрастить лидеров

Чтобы заработать статус «Национального чемпиона», нужно иметь готовность расти.

Отбор участников первого этапа программы «Лидеры конкурентоспособности – Национальные чемпионы» проводила международная компания McKinsey & Company. О том, как это происходило и какие рекомендации нашим предпринимателям дали профессиональные консультанты, рассказал управляющий партнер McKinseyв Казахстане Юкка Максимайнен.

Почему холдинг «Байтерек» привлек в качестве консультанта именно вашу компанию?

Мы – глобальная консалтинговая компания, работаем более чем в 65 странах, и во многих из них, например в Бразилии, Малайзии, в ряде государств Восточной Европы, мы занимались проектами по развитию малого и среднего бизнеса. То есть модель программы «Лидеры конкурентоспособности – национальные чемпионы» мы в целом уже опробовали во многих регионах.

Полтора года назад началось обсуждение с правительством и другими организациями, занимающимися государственным развитием – мы хотели понять, будут ли такие проекты интересны Казахстану. Некоторое время спустя руководство холдинга «Байтерек» решило запустить программу «Национальные чемпионы» и мы были выбраны в качестве партнера и бизнес-консультанта. Думаю, что во многом такое решение связано с тем, что мы имеем богатый опыт реализации подобных проектов, а также можем привлечь к работе наши глобальные ресурсы, ведь штат McKinsey насчитывает более 25 тыс. сотрудников по всему миру. Еще одна немаловажная причина – у McKinsey есть офисы в Алматы и Астане.

В чем ваша роль при реализации программы «Национальные чемпионы»?

Проект состоит из нескольких этапов. В марте–апреле 2015 года – на этапе отбора – нам предстояло определить, кто в принципе может быть участником программы. Мы оценивали компании на основе определенных критериев и участвовали в отборе, по результатам которого рекомендовали ряд компаний управляющему комитету, состоящему из представителей министерств, Национальной палаты предпринимателей, холдинга «Байтерек» и независимых консультантов.

Второй этап, с мая по июль, заключался в диагностике компаний. Мы анализировали их финансово-экономические и производственные показатели, бизнес-планы и по результатам анализа совместно с компаниями вырабатывали ряд инициатив роста, направленных на улучшение финансовых показателей, выход на новые рынки, дальнейшее повышение эффективности их работы.

На третьем этапе, начиная с августа 2015 года, мы оказывали поддержку участникам программы в реализации указанных инициатив. Организовывали форумы с участием отраслевых экспертов McKinsey из разных стран. На форумах компаниям передавалась методология по реализации инициатив из определенной функциональной области (например, рост продаж, повышение эффективности работы с дистрибьюторами, выход на экспортные рынки и т. п.). Также представители компаний имели возможность напрямую пообщаться с нашими экспертами и более подробно обсудить методологию реализации инициатив.

Много ли нового пришлось изобретать, учитывая специфику Казахстана?

Конечно, у Казахстана, как и у любого другого рынка, имеются свои особенности, но не стоит думать, что всё приходится создавать с нуля. Многие экономики мира развивались по схожей модели и имеют схожую структуру. Например Бразилия: совпадает множество нюансов, вплоть до темпов роста экономики, взлета и падения курса национальной валюты, стимулирования индустриального развития. Сходные показатели в свое время наблюдались в Малайзии и ряде стран Восточной Европы. Специфика Казахстана скорее заключается в специфике казахстанских малых и средних компаний, которые имеют все признаки быстрорастущих корпораций. Работа с ними сильно отличается от взаимодействия с гигантами рынка из списка Forbes Global.

Каковы, исходя из вашего опыта, сильные и слабые стороны казахстанского бизнеса?

Многие компании, с которыми мы работали, имеют весьма хорошую материально-производственную базу. Заводы оснащены новейшими линиями, техника – на высочайшем мировом уровне. Чувствуется мощное влияние «инвестиционных волн» последних лет.

С другой стороны, многие компании уделяют недостаточно внимания маркетингу и технологиям продаж. Здесь имеется немало критически важных вопросов. Каков механизм ценообразования, и от чего мы отталкиваемся при назначении цен? Как мы выстраиваем отношения с дистрибьюторами? Как выходить на экспорт – развивать свою сеть магазинов или заручиться поддержкой локальных дистрибьюторов?

Кроме этого, подавляющее большинство предприятий среднего размера уделяет большое внимание техническим навыкам персонала, его производственной квалификации, упуская из вида необходимость работать над такими фундаментальными аспектами, как развитие лидерских качеств и способность принимать самостоятельные решения. Исторически сложилось, что в казахстанских компаниях большую часть управленческих решений принимают всего несколько человек. Но без делегирования административных полномочий невозможно создание следующего уровня эффективных руководителей. Если вы посмотрите на успешные мировые компании, то во многих из них значительная доля ответственности передается именно второму уровню, где с течением времени вырастают талантливые управленцы, способные принимать эффективные решения.

Какие рекомендации вы дали компаниям-чемпионам?

В ходе программы для Национальных чемпионов было выработано более 100 инициатив, направленных на стимулирование роста выручки и прибыльности компании. Указанные инициативы затрагивали различные области – повышение эффективности маркетинга, оптимизация организации продаж, меры по сокращению операционных затрат и оптимизации процессов, выработка стратегии выхода на экспортные рынки. Значительная часть инициатив была связана именно с улучшением маркетинга и продажами. Например, внедрение эффективного подхода управления прямыми продажами позволило одной из компаний повысить выручку на несколько десятков процентов уже в ходе программы. Другая компания в рамках исследования, нацеленного на повышение эффективности позиционирования продукции, проводила опросы потребителей. По результатам этих опросов была получена важная информация о восприятии качества продукции со стороны потребителей. Это позволило, с одной стороны, скорректировать позиционирование продукта, с другой – поставить дополнительные задачи для технологов и производства по дальнейшему улучшению качества продукции. И подобных примеров очень много.

Сейчас начинается второй этап программы. Какие советы вы дали бы компаниям, которые собираются присоединиться к ней?

Прежде всего нужно активно взаимодействовать с холдингом «Байтерек» и как можно раньше подать заявку на участие в программе. Предприниматели должны быть готовы к совместной работе и максимальному раскрытию информации о своем бизнесе. Ведь отбор будет производиться на основе анализа показателей за последние несколько лет, которые должны быть ясными и понятными.

Очевидно, что компания должна быть не только открытой, но и надежной с точки зрения репутации и истории развития?

Да, все верно. Но этого достаточно только для того, чтобы быть отобранным «в короткий список». Чтобы заработать статус «Национального чемпиона», нужно иметь сильное желание стать чем-то большим. Мы должны видеть в компании желание и готовность расти, обоснованные и базирующиеся на конкретных фактах и планах. В вашей компании должно быть что-то особенное, неповторимое, что выделяет ее на фоне конкурентов и свидетельствует о ее потенциальных возможностях. Прибавьте к этому здоровые амбиции – и получится то сочетание, которое мы ищем.

И еще один очень важный фактор отбора. Не бывает сильного предприятия без хорошего персонала. Инвестирование в людей, взращивание высококвалифицированных специалистов на местах – вот признак успешной компании.

Какие отрасли должны быть, на ваш взгляд, включены в приоритеты программы в текущем году?

Отбор в любом случае будет основан на том, какие отрасли считает приоритетными правительство Казахстана. А это, прежде всего, отрасли из сектора обрабатывающей промышленности – машиностроение, фармацевтика, производство строительных материалов, пищевая промышленность, высокие переделы в металлургии, химии и нефтехимии, легкая промышленность. В этом году к участию в Программе, насколько мне известно, будут также приглашаться компании из сектора услуг – транспорт и логистика, IT, телекоммуникации, туризм.

 

Юкка Максимайнен

Управляющий партнер McKinsey & Company (Казахстан)

Работает в McKinsey c 2006 г. За это время руководил более чем 100 проектами на шести континентах. Занимался разработкой стратегии управления и работы с приоритетными активами для государственных инвестиционных фондов и частных инвестиционных компаний.

В 2013 г. переехал в Казахстан, чтобы открыть офис McKinsey. Работает над проектами, охватывающими широкий спектр отраслевых и функциональных вопросов.

До прихода в McKinsey работал в Nordea Bank в подразделении, занимающемся операциями на товарно-сырьевой бирже в отделе стратегического развития компании Wärtsilä, а также был членом правления компании Maksila.

Имеет степень магистра технических наук Технологического университета Хельсинки (специализация: стратегия и прикладная математика).

 


 

McKinsey & Company – международная консалтинговая компания, специализирующаяся на решении задач, связанных со стратегическим управлением. В качестве консультанта она сотрудничает с глобальными компаниями, госучреждениями и некоммерческими организациями. Здесь работает около 9 000 консультантов в 94 офисах, открытых в более 60 странах. Клиентами McKinsey являются три из пяти крупнейших мировых корпораций, две трети компаний из Fortune1000.



Список статей
МФЦА. Астана слезам не верит!  Кайрат Келимбетов 
КАЗАХСТАН-ПОЛЬША. У нас схожие приоритеты  Радослав Домагальский-Лабендзкий 
ФОРУМ. В кольце новых вызовов  Редакционный обзор 
· 2017 MMG
· 2016 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2015 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2014 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2013 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2012 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2011 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2010 №1  №2  №3  №4  №5/6
· 2009 №1  №2  №3  №4  №5  №6
· 2008 №1  №2  №3  №4  №5/6
· 2007 №1  №2  №3  №4
· 2006 №1  №2  №3  №4
· 2005 №1  №2  №3  №4
· 2004 №1  №2  №3  №4
· 2003 №1  №2  №3  №4
· 2002 №1  №2  №3  №4
· 2001 №1/2  №3/4  №5/6
· 2000 №1  №2  №3





Rambler's
Top100
Rambler's Top100

  WMC     Baurzhan   Oil_Gas_ITE   Mediasystem