Медийный бизнес. Наука выживания
Мы встретились с ним летом 2009 года на Форуме бизнес-лидеров Казахстана. Он выступал, когда зал уже был полупустой, с темой, которая для оставшихся могла бы показаться весьма своеобразной: «Российский бизнесмен, который сделал себя сам». Уже после конференции, понимая насколько полезным может быть опыт этого человека для нас, мы попросили Дмитрия Агарунова, основателя и генерального директора медиакомпании «Gameland» (крупнейшей в Восточной Европе в сфере special interest media), дать интервью нашему журналу.
К сожалению, мы смогли опубликовать этот материал только сейчас, и все же надеемся, что он поможет нашим коллегам выстоять и после кризиса.
За последние два года Вы создали эффективный мультиплатформенный медиабизнес, освоив новые форматы и расширив линейку своих активов, в том числе за счет телевизионных и веб-проектов. Как в этой связи Вы относитесь к альтернативе перехода медиа в Интернет?
Я считаю, что ее не существует как таковой. Сегодня 99% проектов в Сети убыточны, и совершенно непонятно, как они должны работать и приносить прибыль. Здесь нет ни работающих схем, ни идеологии, как делать этот бизнес. Есть несколько крупных «поисковиков», которые зарабатывают, но нет (или их очень мало) прибыльных медийных интернет-проектов.
Впрочем, нет и дилеммы оцифровывания контента из якобы «старых» медиа в «новые». Дискуссию: цифра или бумага, – как правило, ведут руководители традиционных западных издательств, где работают «старые» люди со «старым» мышлением, которые привыкли получать очень хорошие доходы от печатных газет и журналов на протяжении более сотни лет и, в принципе, не готовы меняться.
Они забывают, что главное – это делать что-то полезное для других людей, форма при этом может меняться, это не главное. Если мы будем привязаны к форме, мы станем ее заложниками. Надо помнить о фундаментальных вещах: мы обслуживаем информационные потребности людей, которые у них были вчера, есть сегодня и будут завтра. Тогда при смене формы никаких принципиальных изменений «в самом себе» производить не придется.
К сожалению, в медиабизнесе работает огромное число людей, которые много говорят, но дела не делают. Это и консультанты, которые сами ничего не построили, и журналисты, которые не имеют достаточной квалификации и заинтересованы лишь в том, чтобы произвести больше букв, а не пользы для читателей. Поэтому в нашей компании, в наших журналах работает очень мало профессиональных журналистов. В основном это специалисты по конкретной тематике. Если журнал про автомобили – там работает человек, который разбирается в машинах, а не в журналистике как таковой. При этом он, конечно, должен хорошо излагать свои мысли.
Поскольку второстепенное никогда не заменит главное, мы никогда не были привязаны исключительно к журналам. Да, в 90-е годы это была лучшая форма для информационного обслуживания к примеру, такой категории читателей, как фанаты видеоигр. Сейчас, когда у нас есть выбор форматов, журнал для этого тоже подойдет, если, конечно, в него вложить диск (что мы и делаем). В общем, если кому-то хочется видео – у нас есть круглосуточный телеканал. Хочется посмотреть вживую на тюнинговые машины – у нас есть для этого event-мероприятия.
Вот почему я абсолютно спокойно отношусь к форме. И пусть де-факто 80% нашего бизнеса – это бумажные журналы, однако только потому, что людей это устраивает наибольшим образом в настоящий момент. Если завтра они захотят получать информацию на деревянных дощечках – мы будем для них это делать. Ведь наш профессионализм не в том, чтобы наносить краску на бумагу, а разбираться в чем-то очень хорошо и упаковывать это в том формате, который наиболее востребован потребителем. Отсюда и рецепт: наращивать компетенцию и овладевать разными формами.
В августе 2008 года Вы поглотили своего конкурента – ИД «Mediasign». Как происходило М&A в условиях кризиса?
К этому процессу мы готовились заранее, целый год, что и помогло его успешно завершить, несмотря на кризис. Поглощение – это длинный и очень сложный процесс, а потому мы разделили его примерно на 40 участков, решающих различные задачи. Для управления ими были образованы специальные комитеты во главе с руководителями. Часть из них была даже не сотрудниками нашей компании, а просто компетентными в данной области специалистами, что и обеспечивало беспристрастность.
Десять комитетов были связаны с решением вопросов до поглощения, включая проверку, документы, оформление, юридические аспекты. Соответственно, они прекратили свою работу после завершения сделки. Десять были связаны непосредственно с переездом, логистикой, организацией рабочих мест и т. д. Буквально через неделю к нам в офис «перевезли» рекламную службу, а уже через полтора месяца – и весь персонал поглощенной компании. Исходили из того, что лучше пожертвовать комфортом, чем продолжать платить за два офиса и иметь две площадки.
Последняя, интеграционная, часть пришлась на разгар кризиса – это и тренинги, и «перемешивание» команд, и подбор новой работы для дублирующего персонала. Учитывая дефицит квалифицированных кадров в докризисный период, мы изначально расчитывали, что за счет высвободившегося персонала будет обеспечен наш дальнейший рост, а вместо этого пришлось закрывать проекты, увольнять людей, нести убытки. Тем не менее это был колоссальный опыт. Навыки по слиянию может записать себе в актив лишь небольшой процент предпринимателей.
Какие вызовы принес кризис для издательского бизнеса?
Главное – это падение спроса. Это касается как издательского бизнеса, так и любого другого. Из-за падения спроса в 2,5 раза соответственно снизились и доходы по рекламе. Примерно в такой же пропорции (хоть и не так сильно) сократились объемы продаж. У нас, например, тиражи упали на 30%, реклама – на 60% (если считать в долларах).
Что вы делали, чтобы смягчить влияние кризиса?
Ничего умного – просто снижали все расходы. Резали зарплаты, сокращали сотрудников, закрывали или замораживали проекты, которые в связи с падением продаж стали неприбыльными.
Будет ли лучше или надо привыкать к такой жизни?
Я надеюсь на лучшее, но действую исходя из того, что может быть и хуже. Я продолжаю вести жесткий анализ деятельности компании, и меня не смущает еще большее сокращение штата и снижение оборотов, лишь бы была прибыль.
То есть Вы смотрите только на эффективность, а не на объемы?
Плевать мне на объемы. Да и доводы типа – «это перспективно, это будет развиваться» – для меня не аргумент. Разговоры о курсе акций, о капитализации, о том, что сейчас не важно зарабатывает проект или нет, главное – его посещаемость, – считаю полной чушью, даже если ее повторяют сотни тысяч псевдоаналитиков.
Мы не работаем в хайтеке, где нужен очень длинный период исследований и испытаний, и если его прервать, то потом это быстро не наверстаешь. У нас бизнес быстрый и очень волотильный. Если есть спрос – нужен, условно говоря, журнал по вертолетам, то назначаем главного редактора, находим специалистов и через неделю-другую журнал готов. Поэтому держать медиа про запас, «чтобы было», я не вижу для этого ни одной серьезной причины.
У меня была счастливая возможность наблюдать конкуренцию внутри своей компании, у которой было пять журналов по автотюнингу из семи существующих в России. Одни сильнее, другие слабее. Казалось бы – рынок один и тот же, люди такие же, дистрибуция та же, рекламные продавцы те же. Конечно, есть свои узкие ниши, но когда рынок сужается, нет возможности для «ювелирного» сегментирования. Пять превратили в три. Ничего, нормально. Опять же, наш «номер один» делал деньги в самый пик кризиса, причем только на продаже, без рекламы. Если мы делаем полезную для людей вещь, они готовы за нее платить. То, что им нужно меньше, они перестали покупать. Это и есть экономика – все упирается лишь в вопрос пользы.
Ощущение, наверное, было у всех. Да, я писал в своем блоге об этом, правда, ожидая начало кризиса в 2011 году. Меня пугали как долги и неуемное потребление в США, так и российские реалии. Не может зарплата бесконечно расти на 30% в год, ведь лучше работать мы не стали. Интересно другое. Даже если бы я знал точную дату начала кризиса, я в принципе мало что изменил бы в своем бизнесе. Потому что всегда придерживался фундаментальных вещей. Как я использовал тот бешеный докризисный рост? На пике мы привлекли международный капитал. Я не кидался в спекуляции, во все эти профанации, а потому ни о чем не жалею и даже этим горжусь. Ну, запустил 10 новых журналов, из которых 3 не получилось, или поглотил 13 журналов, из них закрыл 6. Страшного в этом ничего нет. 7 оставшихся – это большие журналы, которые дают 80% дохода, а 6 закрытых приносили всего 20%. Да, мы теряем деньги, да мы сокращаем деятельность, но главное – мы не меняем свои ценности, поэтому меня это не очень беспокоит. Спрогнозировать кризис, а затем его использовать – это не мой бизнес. Мой бизнес – обслуживать энтузиастов до кризиса, во время и после него. Мы были прибыльны при обороте в $40 млн, сегодня прибыльны и при $20 млн. Будет $10 млн – все равно останемся с прибылью. Частный бизнес не может иначе работать. Мне неоткуда брать деньги, кроме как зарабатывать их. Я не могу зарабатывать иначе, чем оказывать услуги людям, которые добровольно за это платят. Мы же не в сегменте В2В, и не берем подряды у государства. И мы не можем давать взятки у каждого киоска, чтобы человек купил наш журнал. Это чистая, настоящая экономика.
Какую бизнес-модель Вы рекомендуете издателям для выживания в пост-кризисную эпоху?
Я бы выделил три вида работающих бизнес-моделей. Первая – это создание эксклюзивной полезной информации. Если информация соответствует этим требованием, то люди ее как покупали, так и будут покупать. С гордостью могу сказать, что наши 7 журналов довольно дорого стоят – 250 рублей (или 8 долларов), при этом они прибыльны и без рекламы. Противоположность такой модели – новостная, где «новости» типа «какие трусы купила Бритни Спирс» или, как я называю, commodity-контент, который легко воспроизводим, не уникален (им наполнен весь Интернет), а значит, платить за него никто не будет. Такой подход совершенно не может зарабатывать на продаже информации. Нет ни пользы ни экслюзивности.
Вторая бизнес-модель – это модель услуг. Например, гид по подбору машин или сайт, где ты можешь выбрать продукт и получить особую скидку. Это не медиа, это услуга. И если она приносит мне тысячу баксов, я сто заплачу не задумываясь. Но это все-таки услуга на медийной платформе. Например, в нашей компании – это журнал «Вышиваю крестиком», где мы не продаем разговор о вышивках, а предлагаем вышивальные схемы. И если одна схема в магазине может стоить 500,1000 или 1500 рублей, то у нас 7 карт продается за 70. Это не медиа, это услуга или даже товар.
И третье – это рекламная модель. Обладание доступом к определенной аудитории и сервис по доставке этой аудитории рекламных сообщений. Как это сделать – с помощью журналов, баз данных, community, «фэйс буков», конференций и т. д. – это другой вопрос. Главное, чтобы рекламодатель мог показать свое предложение как можно большей аудитории с заданными параметрами.
Таким образом, если медиа не несет эксклюзивного и полезного контента, в нем нет услуги и оно не знает своего потребителя, то ни одной причины для его существования нет. Это мое мнение. Поэтому я слежу за тем, чтобы в моих проектах всегда присутствовала одна из трех составляющих: польза, услуга или рекламная модель, когда мы очень много знаем о своих пользователях.
Дмитрий Агарунов, основатель и генеральный директор ИД «Gameland».
Родился в 1968 году в Ярославле. Образование: 3 курса МГТУ им. Баумана, факультет «Автоматизация машиностроения». Проходил обучение по предпринимательским программам в Стенфордском университете, MIT, программе бренда и корпоративной религии в Стокгольмской школе экономики. В 1992 году основал торговую фирму Gameland. В 1996 году начал издавать журнал «Страна игр». В 1998 году Gameland преобразована в медиакомпанию, портфель продуктов которой сегодня насчитывает 23 печатных издания, телеканал GamelandTV, более 10 интернет-проектов, ряд еvent-мероприятий, проект ICQ-TV.
Член организации FIPP, ГИПП, YPO (Young president organization), EO (Enterpreners organization). В 2007 году стал лауреатом всероссийской премии «МедиаменеджерРоссии-2007».