Успешное развитие любого рынка во многом зависит от активности компаний, занимающих на нем доминирующее положение. Именно лидеры закладывают отраслевые стандарты и тренды, задают планку качества. О ситуации на отечественном рынке смазочных материалов и его перспективах мы попросили рассказать генерального директора ТОО «ОГО Интеройл» Олега Ульянова.
Олег Сергеевич, по оценкам независимых экспертов, Ваша компания является крупнейшим дистрибьютором технических масел и смазок на рынке Казахстана. Как Вам удалось добиться таких результатов?
Наша компания была создана в 1998 году как совместное предприятие группы российских компаний «ОГО» и казахстанской Petrokaz. На первом этапе мы сфокусировались на продажах в секторе B2B, заключив контракты с такими нефтяными компаниями и заводами-производителями, как ООО «ЛЛК-Интернешнл», ООО «Газпромнефть – смазочные материалы» и ОАО «Азмол». Такой выбор был обусловлен тем, что крупные промышленные предприятия Казахстана были оснащены машинами и оборудованием еще в советское время, а потому на них использовались масла производства России и стран СНГ. Со временем, по мере модернизации технического парка наших клиентов, мы включили в свой портфель и международные бренды – Mobil, Shell, Agip, Castrol, BP, Total. Наладив логистику и партнерские отношения с производителями, мы стали соответствовать главным критериям, которыми руководствуются промышленные компании при выборе поставщика смазочных материалов, – это лучшая цена, широкий выбор и максимально сжатые сроки поставок. К 2009 году «ОГО Интеройл» заняла 42 % казахстанского рынка наливных технических масел и продолжает удерживать лидирующие позиции до сих пор. Сегодня мы имеем пул из 150 корпоративных клиентов по всему Казахстану, из которых 20 – ключевых. По нашим прикидкам, эти 20 компаний производят около 80 % ВВП страны.
Что касается розничного сегмента, то долгое время он был нам малоинтересен, поскольку в нем процветало так называемое «бодяжничество». Отчасти эта проблема сохраняется до сих пор: из 50 брендов, которые сейчас торгуются в нашей стране, 20 абсолютно неизвестны на мировом рынке и, по сути, являются суррогатом. Тем не менее данный сегмент эволюционирует, а потому в 2005 году, оценив перспективы роста рынка на ближайшее десятилетие, мы открыли розничное подразделение – сетевую дистрибуционную компанию Торговый Дом «Технические масла – Казахстан». Здесь наша стратегия прежде всего направлена на прямое присутствие в каждой области Казахстана. За счет этого мы обеспечиваем эффективную логистику и близость к клиенту, предоставляя максимально качественный сервис. В данный момент наша собственная сеть уже включает 9 филиалов в таких городах, как Атырау, Уральск, Кызылорда, Шымкент, Тараз, Алматы, Семей, Кокшетау и Усть-Каменогорск, а также Петропавловск и Павлодар, где наши филиалы будут открыты в следующем году. В общей сложности мы охватываем прямой дистрибуцией 36 % розничных торговых точек, расположенных на всей территории Казахстана.
Как Вы оцениваете развитие отечественного рынка масел и каков вклад в этот процесс Вашей компании в качестве лидера отрасли?
На данный момент объем казахстанского рынка смазочных материалов составляет ежегодно лишь $300 млн в ценах дистрибьюторов. Плюс около $50 млн зарабатывает ритейл. Это делает данный сегмент бизнеса малопривлекательным для крупных игроков. К примеру, помимо Торгового Дома «ТМК», сейчас в нем действуют лишь одна-две компании, которые можно считать по-настоящему сетевыми. Динамика развития дистрибуции масел в Казахстане на 7–8 лет отстает, скажем, от отечественных FMCG рынков. В какой-то мере это объясняется спецификой самого бизнеса. Конечный потребитель совершает покупку всего два раза в год, когда меняет масло в своем автомобиле; уровень требований к маслу сводится к 2-3 показателям, по мнению потребителя, являющихся решающими, а именно: проверенное временем качество, доступность по цене и рекомендации технических специалистов. Соответственно, мы не можем постоянно влиять на него, стимулировать его покупки, воспитывать в нем культуру потребления.
Что касается нашей компании, то, являясь лидером, мы обязаны внедрять лучшие практики, как говорится, «разгонять» рынок, чтобы нашим коллегам-конкурентам, а их около сорока, было к чему стремиться. Это значит, что мы больше других должны вкладывать в логистику, маркетинг, развитие кадров, используем при этом бенчмарки лучших западных компаний.
Так, например, в секторе розничной торговли мы запустили долгосрочную торговую программу по продвижению масел и смазок. Путем прямого присутствия в каждой из областей, мы уменьшаем свою затратную часть, что позволяет предоставлять потребителям максимально выгодную для них цену и дополнительный сервис. В итоге это дает возможность обеспечить единые стандарты качества дистрибуции и регулирование розничных цен в большинстве городов Казахстана.
Вообще у нас в стране, даже на самом высоком уровне, слабо понимают, что такое товаропроводящая сеть, ее функциональная значимость для экономики. Нас, дистрибьюторов, считают перекупщиками и лишним звеном, которое обогащается, ничего не делая. Я крайний противник таких часто звучащих формулировок. Например, в нашем сегменте во всем мире ни одна международная нефтяная компания, производящая смазочные материалы, не содержит собственную сеть дистрибуции и ритейла (кроме АЗС). Это общепризнанный формат. И мы не какие-то там посредники – мы зарабатываем свои деньги, предоставляя рынку определенные услуги. Более того, товаропроводящие сети надо поддерживать, поскольку они активно участвуют в развитии малого и среднего бизнеса. Например, у нас около двух тысяч розничных клиентов – магазинов, пунктов замены масел и СТО. Это все субъекты малого бизнеса.
Каковы принципы Вашей компании в сфере корпоративно-социальной ответственности?
Основная ценность трейдинговой компании – это ее люди. Сейчас в «ОГО Интеройл» работают свыше 200 человек. Именно сотрудники составляют ту основу, на которой строится благополучие и процветание нашего бизнеса, наших клиентов и партнеров, общества в целом. Вот почему довольно существенную долю своего дохода мы выделяем на развитие персонала. Являясь флагманом в нашем сегменте бизнеса, мы формируем уровень зарплаты, который, в среднем, на 20% выше отраслевого. Во-первых, это позволяет удерживать сотрудников и повышать их лояльность, а во-вторых, дает им возможность улучшать условия жизни.
В период финансового кризиса наша группа не стала пополнять армию безработных, как это сделали многие другие. У любой трейдерской компании фонд заработной платы и вознаграждений – статья затрат номер один, а потому вполне понятно, что сокращать расходы начинают именно с нее, путем увольнения работников. Что касается нас, то в 2009 году мы провели корпоративное собрание, где было четко обещано, что ни один человек не будет уволен. Таким образом, руководство не только поддержало своих сотрудников, но и укрепило свой бизнес. Общеизвестно, что если человек не уверен в завтрашнем дне, то его результативность резко снижается.
Если говорить о корпоративных взаимоотношениях, то при агрессивном росте бизнеса компании очень важно делегировать полномочия и я, насколько могу судить, с этим вполне справляюсь. Наши сотрудники умеют принимать решения и нести ответственность за них. Также важно, на какой почве все это взращивается. Наша философия строится на принципах прозрачности и демократичности, и моя прямая обязанность как руководителя следить за тем, чтобы эти два постулата соблюдались. В целом я считаю, что у нас достаточно креативная, прозрачная и демократичная компания.
Что касается внешней социальной ответственности, то она является неотъемлемой и важной частью корпоративных ценностей «ОГО Интеройл». Мы активно поддерживаем социальные, общественные, культурные и спортивные проекты, участвуем в различных благотворительных акциях и мероприятиях. Особое внимание уделяем развитию детей, вкладывая в них как в самых перспективных жителей Казахстана.
Каковы планы на будущее и как Вы оцениваете перспективы рынка в целом?
В конце 2009 года мы приняли среднесрочную стратегию развития компании, рассчитанную на три года, и поэтому весь следующий год мы будем продолжать работать над достижением заложенных в нее целевых показателей. Так, например, если в 2009-м у нас было 5 филиалов, то по итогам 2012 года их будет 14. Вторая задача – расширить клиентскую базу. В Казахстане сейчас насчитывается около 6 000 магазинов, ПЗМ и СТО, занятых в ритейле масел. И мы хотим, что называется, «стоять перед дверью» у 5 000 из них.
Если говорить о финансовых показателях, то по итогам трех лет наша выручка увеличится в 3 раза, а EBIТDA – в 7 раз. Основным драйвером такого роста является то, что за последнее время мы подписали контракты с международными брендами, чья продукция изначально более маржинальна. Сейчас мы постепенно переходим к качественной дистрибуции, и нам выгодней продавать более дорогой продукт, чем более дешевый и массовый.
Что будет после 2012 года? Скорее всего, мы начнем развивать ритейл в виде собственной сети ПЗМ. Для любого дистрибьютора в Европе или Америке это является естественным этапом развития бизнеса. Насколько эти планы осуществимы, будет зависеть от состояния рынка, который пока для этого не созрел. Сегодня в Казахстане главным каналом реализации масел остаются открытые рынки, вторыми идут магазины и только потом ПЗМ и СТО. Однако надежда, как говорится, умирает последней и я думаю, что уже к 2013 году потребитель будет предпочитать качественный сервис, а не менять масла у себя в гараже, лежа под машиной. В России это уже произошло. Сейчас мы также наблюдаем рост культуры потребления в Казахстане.
Если говорить о международной экспансии, то уже «вызревают» соседние рынки Центральной Азии. В частности, для нас очень интересен рынок Узбекистана, и, я думаю, к 2013 году мы будем готовы вести бизнес и там. Тем более что обеспечить логистику из Казахстана будет довольно просто. И конечно же, огромный потенциал для нас имеет российский рынок – он в 10 раз больше, плотность населения выше, а потому дистрибуцией там заниматься намного легче и дешевле.