Инновационный курс для второй пятилетки
Концепция второй пятилетки госпрограммы ФИИР предполагает смещение акцента с индустриальной к инновационной составляющей форсированного роста казахстанской экономики. О том, готова ли она к такому переходу, мы попросили рассказать Председателя Правления АО «Национальное агентство по технологическому развитию» Айдына Кульсеитова.
Айдын Женисович, какие изменения претерпела государственная инновационная политика в связи с реализацией программы ФИИР? Как это повлияло на показатели инновационной активности казахстанских предприятий?
Знаете, если сравнивать частоту аналогичных вопросов, задаваемых сегодня и, скажем, лет 5–7 назад, то становится понятно, что инновационная активность в нашей стране выросла многократно. И все же нужно понимать, что отечественная система инновации еще относительно молода. Ведь отсчет инновационного пути развития казахстанской экономики начался только одиннадцать лет назад, с подписания главой государства Указа о Стратегии индустриально-инновационного развития. Это первый документ национального уровня, и в этом его абсолютная значимость.
Неоднократно говорилось, что есть эволюционный и прорывной пути достижения инновационности экономики. Первый, когда построение «умной экономики» является логическим продолжением обычного развития предпринимательства, длится веками. К примеру, в Северной Америке и Западной Европе «специализированный» инновационный подкласс бизнеса появился буквально во второй половине ХХ века в результате таких факторов, как сложившаяся высокая культура предпринимательства, жесточайшая конкуренция между субъектами рынка, а также соперничество между капиталистическим и социалистическим лагерями (двуполярная конкуренция).
Примеры второго подхода демонстрируют, например, страны Юго-Восточной Азии, где структурные преобразования осуществлялись как ответ на сильнейшие внутренние и внешние вызовы через реализацию национальной идеи. При этом практически везде на начальном этапе присутствовал государственный «экономический авторитаризм» (установление приоритетов, лоббирование интересов компаний, прямая их поддержка, жесткая дисциплина). Об этом много сказано и написано, а потому не хотелось бы повторяться, однако необходимо отметить, что и этот процесс проходит не мгновенно, а в течение, как минимум, 25–30 лет.
Эти десятилетия необходимы, чтобы выросло новое поколение предпринимателей, инженеров, менеджеров, ученых в конце концов. Именно критическая масса таких кадров, «заточенных» на постоянную работу над своей компетентностью, эффективностью своего труда, и является непременным фактором успеха инновационной политики.
Вторым фактором быстрых изменений становится наличие четкой и внятной идеи, на которую и будут ориентироваться люди «нового формата», вокруг которой будут выстраиваться элементы госполитики – законодательство, инструменты поддержки и т. п.
Именно такой идеей и стала президентская программа форсированной индустриализации. Она по сути своей очень проста и понятна каждому: государство будет реально помогать тем, кто вкладывает в реальное производство. Однако важно понимать, что бизнес должен не просто строить заводы, а создавать гибкие производственные системы, способные быстро адаптироваться к изменяющемуся спросу и наращиванию технологической конкуренции. Поэтому современное производство – это сплав передового высокопроизводительного оборудования, компетентных инженерно-технических работников, эффективного менеджмента и маркетинга.
Постепенно именно такой бизнес формируется в Казахстане. Процесс пусть и медленно, но пошел. Сейчас реально появляются компании-новаторы, дальновидные руководители которых начинают закладывать основу описанной инновационной бизнес-модели.
Это подтверждается и статистикой. За годы реализации госпрограммы в 4 раза увеличились технологические затраты предприятий, а объем инновационной продукции вырос в 4,6 раза и составил 379 млрд тенге.
По итогам 2012 года (т. е. по последним имеющимся данным) на третий год реализации госпрограммы ФИИР доля инновационно активных предприятий составила 7,6%, притом что в 2009 году уровень инновационной активности в Казахстане не превышал 4%. В абсолютном выражении эти цифры, конечно же, совсем невелики, тем не менее динамика очевидна. Для сравнения: инновационная активность предприятий в Российской Федерации за тот же период выросла с 9,3% до 10,3%.
Если же сравнивать данный показатель с уровнем показателя развитых стран, то здесь при расчетах необходимо учитывать разницу в методологических подходах. Если инновационная активность бизнеса составляет в Германии 69,7%, в Канаде – 65%, в Бельгии – 59,6%, то при перерасчете казахстанского показателя по методике европейских стран («Руководство Осло») он становится равен примерно 25–30%, что приблизительно соответствует уровню государств Восточной Европы (к примеру, в Эстонии – 28,5%, в Болгарии – 27,7%).
Таким образом, с уверенностью можно сказать, что форсированная индустриализация на настоящем этапе уже стала локомотивом инновационного развития страны.
Что сегодня представляет собой наша национальная инновационная система? Каковы ее основные элементы?
За десятилетие нам удалось создать каркас инновационной системы. Это в первую очередь десятки законов и подзаконных актов, а также элементы инновационной инфраструктуры: технопарки, венчурные фонды, отраслевые конструкторские бюро, инжиниринговые центры, офисы коммерциализаций. Причем в последнее время эти элементы создаются не только государственными, но и частными структурами, что определенным образом свидетельствует о правильном векторе развития.
Важнейшим элементом любой инновационной системы является образование. Казахстаном в этом направлении сделано довольно много. Наибольший прорыв – это, конечно же, создание Nazarbayev University. Тем не менее большинство вузов еще недостаточно рыночно ориентированы и продолжают оставаться в основном образовательными учреждениями, тогда как время требует, чтобы они перестроились на оказание исследовательских услуг для бизнеса, инкубирование и коммерциализацию своих разработок. Именно такие доходы должны стать основным источником содержания и развития вузов, а не оплата за обучение. Именно так обстоят дела в развитых странах. И нам необходимо стремиться к тому же. Еще только в самом начале становления, на мой взгляд, находится система инновационного дошкольного и школьного образования. Работы в этом направлении предстоит много, но это вполне осуществимые задачи.
Основу элементов НИС составляют также инструменты государственной поддержки инноваций, предоставляемые через систему институтов развития. Часто поднимаются (на мой взгляд, неглубокие и популистские) вопросы типа: «Зачем эти институты? Давайте выдавать деньги сразу инноваторам». Это лозунги из той же оперы, что и «Давайте весь Нацфонд разделим на всех казахстанцев – и будет нам счастье».
Конечно, у институтов, в том числе и у возглавляемого мной агентства, есть недостатки, какие-то недочеты в работе. Однако процесс развития в том и состоит, чтобы на своем опыте последовательно и постоянно улучшать работу. Нельзя требовать от ребенка, только начавшего тренироваться в спортивной секции, быть на одном уровне с чемпионами мира. При этом те инноваторы, с которыми мы работаем (а их с каждым годом все больше), отмечают изменения в положительную сторону как самих инструментов поддержки, так и качества наших услуг.
Как известно, узким местом в увеличении местного содержания является ограниченная номенклатура продукции отечественных машиностроительных предприятий. Что делается для ее расширения? Какую роль в этом играют технологические меморандумы и отраслевые конструкторские бюро?
Машиностроение во всем мире воспринимается как показатель технологического уровня национальной промышленности. Простая логическая цепочка: природные ресурсы – создание средств производства – увеличение добавленной стоимости. Поэтому машиностроение, по моему мнению, является становым хребтом форсированной индустриализации Казахстана.
Как и в каждом сложном, комплексном вопросе здесь не приходится ждать быстрых и «ошеломляющих» результатов. Повторюсь: необходима последовательная и кропотливая работа. Можно построить самый современный завод, который при этом будет гнать некачественную, невостребованную продукцию. Самым главным становится взращивание инженеров, технологов, конструкторов, квалифицированных рабочих, грамотных менеджеров и руководителей. Нужен опыт работы, налаженные производственные связи, притирка внутренних производственных и управленческих процессов. Только решение комплекса описанных задач позволит наладить производство качественной и востребованной машиностроительной продукции.
При этом надо понимать, что в значительной мере реализация крупных проектов в машиностроении «с нуля» – это инвестиционный процесс. В то же время инструменты поддержки, реализуемые нашим Агентством, как бы дополняют его. Мы возмещаем часть затрат на приобретение технологий, на привлечение для работы в Казахстане высококвалифицированных зарубежных специалистов, на стажировки наших ИТР за рубежом, на внедрение управленческих технологий, а также софинансируем привлечение известных инжиниринговых компаний.
Кроме того, через наши специализированные дочерние организации – отраслевые конструкторские бюро – мы не только оказываем инжиниринговые услуги с применением самых современных 3D-технологий проектирования, моделирования, сканирования и печати, но и пытаемся наладить прямые связи казахстанских машиностроителей с основными потребителями машиностроительной продукции (недропользователями и нацкомпаниями).
В настоящий момент созданы и функционируют отраслевые конструкторские бюро (ОКБ) транспортного машиностроения, горно-металлургического оборудования, сельхозмашиностроения, нефтегазового оборудования и приборостроения.
Благодаря этому машиностроители имеют возможность освоить новое производство и внедрить собственные технологии, а также обеспечить трансферт передовых зарубежных технологий с их последующей адаптацией к нашим стандартам, условиям и т. п.
Нужно отметить, что рисковую часть проекта, а именно разработку конструкторско-технологической документации (КТД), трансферт технологий и их адаптацию, а также (что самое главное) сертификацию и испытание берет на себя ОКБ, причем за свой счет.
После успешного завершения этого этапа ОКБ передает поставщику для освоения уже готовую КТД, а заказчик получает необходимую продукцию. Конечно, до начала стадии разработки КТД проводится работа по определению потребности в той или иной продукции среди потенциальных заказчиков, а также изучаются возможности потенциального поставщика.
При подтверждении заинтересованности с обеих сторон заключается технологический меморандум (соглашение), который обеспечивает гарантированный заказ.
На сегодня уже заключено 18 технологических меморандумов, в том числе с АО «НК «Казакстан темір жолы», АО «НК «КазМунайГаз», АО «НАК «Казатомпром», АО «Арселор Миталл Темиртау», ТОО «Корпорация Казахмыс», ТОО «Казцинк» и др.
С 2010 года, в рамках данных технологических меморандумов, ОКБ разработали и передали предприятиям 487 единиц конструкторской документации, по которым подготовлено производство 192 единиц продукции, испытано 160 и сертифицировано 130 единиц. При этом объем реализованной продукции, освоенной предприятиями с участием ОКБ, достиг более 6 млрд тенге.
Одним из ярких примеров является производство вагонов-хопперов АО «Зиксто», налаженное в рамках технологического меморандума, заключенного с АО «НК «Казакстан темір жолы». Начиная с 2012 года для КТЖ уже поставлено 300 таких вагонов.
Кроме того, в рамках этого меморандума готовится проект производства сварной вагонной тележки, что позволит за счет повышенной грузоподъемности вагона (с 60 до 100 тонн) снизить стоимость перевозок, повысить надежность конструкции и ремонтопригодности изделия, а также увеличить долю местного содержания с 40% до 80%.
Таким образом, ОКБ не только позволяют софинансировать и разделять риски с предприятиями по освоению новых видов сложных изделий, но и в значительной мере способствуют росту инженерно-технических компетенций наших машиностроителей.
Какие новые инструменты поддержки инноваций планируются к реализации в ближайшее время?
За десять лет работы мы уже выработали базовый набор инструментов поддержки инноваций в виде финансирования проектов, спектра инновационных грантов, технологического бизнес-инкубирования, налоговых льгот и информационно-консультационной поддержки. Как показывает время, эти инструменты остаются самыми эффективными, востребованными и актуальными.
Конечно же, при практическом применении возникает необходимость их совершенствования, особенно в части упрощения процедур, повышения их прозрачности и доступности. Эти задачи поставлены у нас на системные рельсы.
Если же говорить о новых механизмах стимулирования инновационной деятельности, то здесь прежде всего подразумевается изменение общих подходов к поддержке инноваций. Дальнейшее качественное развитие системы требует масштабного развития культуры инноваций и создания благоприятной бизнес-среды.
Сейчас Министерством индустрии и новых технологий прорабатывается вопрос запуска программы обучения и поддержки инновационных посредников – офисов коммерциализации. Это люди, которые будут трезво оценивать перспективы разработок, на честных и законодательно регламентированных условиях будут продвигать идею изобретателей на рынке, продавать или патентовать ее, организовывать производство и искать инвесторов. При этом в случае успеха они будут претендовать на часть доли в проекте. Это очень востребованный вид услуг, ведь наши ученые и инноваторы в большинстве случаев не имеют представления о маркетинге, юридических обязательствах, бизнес-планировании, бухгалтерском учете и т. п. В то же время без этих знаний и навыков невозможен успех никакого бизнеса, особенно инновационного, находящегося в зоне повышенного риска.
Именно такой рынок услуг коммерциализации нам нужно создавать. В дальнейшем, по мере повышения общего уровня предпринимательства, проблема дефицита компетентных инновационных менеджеров станет не такой острой. Сейчас же она остается одной из самых актуальных проблем для Казахстана.
Также в рамках существующих инструментов и на базе действующей в регионах инфраструктуры министерство будет создавать специализированные площадки, предназначенные для встреч и совместной работы инноваторов, разработчиков и всех заинтересованных лиц, то есть людей, «зараженных» инновациями.
На таких площадках мы планируем проводить обсуждения инновационных идей, презентации проектов, обучение инноваторов, стартап-уикенды, технологические брокерские события и другие мероприятия, направленные на практическую работу с инновационными проектами и формирование команд.
Кадры решают все, особенно в инновациях. И именно такой формат поддержки создаст условия для формирования и развития отечественных сообществ инноваторов, экспертов, менторов, инвесторов.
Как продвигается работа Агентства по поиску «100 абсолютных инноваций» и получению «критических технологий»?
Предлагаю сразу определиться с терминологией. Пока инновация не состоялась и находится в самом начале своего «жизненного цикла», сложно определить, является ли она «абсолютной».
Взять, к примеру, интернет. Согласитесь, сегодня всемирную паутину можно по праву отнести к абсолютной инновации, которая стала неотъемлемой частью нашей жизни и кардинально ее изменила. Однако изначально эта сеть разрабатывалась по заказу Министерства обороны США как защищенная система передачи информации. Современная концепция интернета родилась уже в процессе развития этих разработок только через 30 лет и стала общедоступна лишь в 1991 году.
Еще один пример эффекта абсолютной инновации – корпорация Apple, которая сегодня является лидером на мировом рынке IСТ. Если вы помните, довольно долгое время она очень сильно сдавала свои позиции, была в убытках, но не переставала искать инновации для развития и инвестировать в них. Сегодня мы все наблюдаем результаты этой работы: 2–3 инновации оказались прорывными, и iPаd постепенно вытесняет ноутбуки и обычные компьютеры.
Подобных примеров можно привести очень много. И во всех историях успеха есть один схожий, повторяющийся момент: изначально никто из инициаторов проектов не идентифицировал свои разработки как «прорывные». Таковыми они стали по мере внедрения и развития. То есть ни американское Министерство обороны, ни Apple не знали, что и в каком именно виде «выстрелит». Они просто создавали новые технологии, инвестировали в них и формировали условия для внедрения.
Поэтому правильнее называть наиболее перспективные разработки «потенциальными абсолютными инновациями». Может быть, и мы уже дали грант проекту, который через несколько лет станет прорывным, но сегодня сказать об этом с уверенностью достаточно сложно.
Исходя из такой постановки вопроса главная задача Агентства и основная часть нашей работы направлены на то, чтобы создавать условия, при которых поддержку смогут получить любые инновационные проекты технологического характера и как можно больше людей будут вовлечены в инновационную деятельность.
Для начала нужно «нарастить критическую массу инноваторов», создать масштабное предложение инновационных идей, условия для их апробирования. А дальше, в полном соответствии с законами диалектики, количество перерастет в качество: чем больше будет сделано попыток, тем больше вероятность достижения цели. Разумеется, есть и другие способы увеличить наши шансы на создание казахстанских абсолютных инноваций. Наиболее значимым из них является фокусирование госполитики на конкретных отраслях и технологических задачах, актуальных с точки зрения роста конкурентоспособности национальной экономики. Именно это делает привязку инновационной политики к задачам форсированной индустриализации логичным и оправданным шагом. Именно на этих принципах, на мой взгляд, должна строиться программа второй индустриальной пятилетки, которая по поручению нашего Президента должна стать инновационно-индустриальной.
Список статей
Индустриализация 2.0 или назад в будущее Сергей Гахов
Инновационный курс для второй пятилетки Айдын Кульсеитов
Лоббисты для бизнеса Зангар Ногайбай
Экспорт всему голова Мейержан Майкенов
Скорости не сбрасывай на виражах Светлана Арбузова
Быть первым по праву Редакционный обзор
«Легкой» нефти не будет Редакционный обзор
Тарифный марафон Алексей Нигай
Когда куры не клюют Редакционный обзор
Интеграция без крайностей Сергей Смирнов
Финдиректора держат совет Алексей Нигай
Как подготовить главный корпоративный документ Евгений Момот
Анатомия девальвации Редакционный обзор
Проблемным банкам нашли «стратегов» Редакционный обзор
Куда кривая выведет Алексей Нигай
Новые кадры для бизнеса Сергеяй Олифиров
Защитим наших детей Гульзира Амантурлина